结构化面试咋在招聘中获得成功

文章概况:本文以贵州S公司为例,在分析其招聘现状及问题的基础上,提出了采用结构化面试以克服用人标准不一、主观性影响等情况。对S公司采用结构化面试的实践经验,也有助其他企业探索提升企业招聘有效性的途径。 一、结构化面试 面

本文以贵州S公司为例,在分析其招聘现状及问题的基础上,提出了采用结构化面试以克服用人标准不一、主观性影响等情况。对S公司采用结构化面试的实践经验,也有助其他企业探索提升企业招聘有效性的途径。 

一、结构化面试 

面试因其实施简便、快速、运用广泛、收集信息量大的特点,已经成为人员招聘中应用最为广泛的选拔测评技术。但面试主观性大、面试官容易受认知偏差影响等缺点,让面试的效果一直广受争议。通过减少面试中的主观随意性和不一致性,结构化大大提高了面试的可靠性和准确性。所谓结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素,按统一制定的标准和要求进行的面试。Conway,Jako和Goodman(1995)通过大量的分析对比,发现提高面试的结构化程度和运用工作分析方法后,面试信度的均值可以达到0.70左右,信度离差则可以控制在0.035左右。

二、S公司员工招聘现状及存在的问题

S公司是贵州省饮用水行业知名企业,现有员工400余人,主要分为四大类别:高层管理人员,包括公司总经理及各分管副总;综合管理人员,包括各直属职能部门和子公司的人事、行政、财务以及采购等方面的管理人员;销售及市场人员,包括市场部、销售部、桶装水分公司的所有人员;生产技术人员,主要是HX水厂的各生产车间、生产技术部、品控部、维修部、库管、后勤等人员。随着公司生产规模的不断扩大,能否找到足够多数量和质量的人才制约着企业发展,特别是人力资源管理工作的短板现象更凸显招聘工作的不力,主要表现在:

1.员工流动率高,致使招聘工作量大、任务重。人员流动过少,客观上不利于组织健康运行。但人员流动过多过快,肯定对组织发展有很大影响。不但让企业面临着招募、选拔和培养新人的成本增加,还会对诸如生产力、士气、客户满意度等产生难以估量的影响。S公司员工流动率明显过高,根据今年公司1—8月的人事报表统计发现,人员流动率每月超过10%。并且,人员流动中有超过80%以上是近三个月刚入职的新员工。这就意味着,为填补人员流失后的空缺,不得不花费大量的人力、时间、成本来不断进行重复招聘。 

2.人力资源管理基础差,招聘工作薄弱。S公司招聘通常采用现缺现找,缺乏合理的人员需求规划,更没有开展有效的工作分析。致使招聘随意,评判尺度不一,甚至当时间紧任务重时出现降低标准录用。公司就曾经历过这样一个实例:公司新品上市,老板临时安排市场部负责新品推广销售,市场部经理提出招聘2名新品推广人员,但没能清晰阐明该职位的职责任务和用人标准,致使招聘工作一度停滞。 

3.组织实施不够规范,选拔测评随意性大。在S公司,招聘组织不力、实施不够规范,主要表现为:在招聘准备环节,招聘人员选择和组合随意、素质普遍偏低,评判标准缺乏沟通、尺度不一;在选拔测评环节,时常出现面试官因工作安排不当致使求职者长时间等待,缺乏事先准备导致面试提问随意,经常以貌取人、经验取人;在录用环节,招聘人员认知偏差和个人好恶扭曲判断,缺乏必要沟通致使最后的选拔环节成为录用决策的“一言堂”。最终,不仅导致招聘效果差、效率低,还损害公司的形象。 

4.没有相对科学合理的招聘测评技术作为支撑。S公司在招聘测评技术的选择和使用上同样存在问题,所有职位不加区分地均采用简历/申请表和面试两种方法。简历/申请表过于关注“履历特别辉煌”的“优秀人才”,对信息真实性缺少有效评价,存在“条件越高越高”。面试大多采用非结构化的方式,事先不做好准备,面谈漫无目的,往往凭借主观印象来评判,行为举止得体、言谈口齿伶俐在很多时候成为决定是否选用的重要依据。 

三、S公司结构化面试方案的设计 

根据公司招聘工作现状及问题,以S公司行政人事部经理岗位为例,详细地阐述结构化面试的设计应用方案。

1.组织开展工作分析,确定任职资格。通过工作分析小组,收集资料,分析、整理、规范,最终形成职位说明书。考虑到工作经验、学历、知识和技能等“显性”要素对未来工作绩效预测性不强,任职资格还需要强调岗位对人员“隐性”要素的要求,即个体潜在的心理特征。首先,通过行为事件访谈法获得效标样本的胜任力数据;然后,成立专家组,由外聘测评专家、公司总经理、各部门负责人、优秀的任职者代表组成,通过头脑风暴法,进行主题分析和内容分析并形成关键胜任特征;最后,统计分析并形成岗位胜任力模型。表1为S公司行政人事经理的任职资格。 

2.根据岗位任职要求,确定面试测评要素并设计面试提纲。第一,分析岗位的任职资格,确定结构化面试的测评要素及其构成。通过对行政人事经理的任职资格分析,确定了结构化面试测评的内容有:知识技能包括劳动法律法规、行政管理和人力资源管理相关知识技能;胜任特征包括成就导向、服务精神、培养人才、灵活性、影响力、诚实正直、人际理解力、领导能力、合作精神。其他要素,如资历和部分知识技能选用简历筛选、背景调查等方法更为适宜,这里就不再展开讨论。第二,针对测评要素设计面试题目,最后整理汇总形成面试提纲。面试题目主要采用情境性问题和与过去行为有关的问题,为避免面试时间太长效果不佳,面试题目被控制在10个以内。表2为S公司行政人事经理结构化面试提纲(部分)。

3.制定结构化面试评价量表。结构化评价量表的设计重点在于测评要素的评价标准和权重的设置。在评价标准方面,为避免评价标准过于笼统、针对性不强、缺乏实践指导性,采用了与测评要素相对应的行为锚定。要素权重的设置则考虑工作岗位性质,通过召开主题专家会议,辅以头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法等方法来制定。最后,制作完成面试评价量表。 

4.面试的录用决策。采用面试组的方式对求职者进行评价,每位面试官依据评价标准,根据求职者的回答进行打分,然后汇总相加,得到求职者的总得分,最后将所有面试官的评分进行算术平均求得求职者的最终得分。如果面试官的评分差异过大,有必要对面试情况进行讨论分析。面试结束后,依据得分确定名次,进行面试结果反馈,完成面试阶段工作。 

四、借鉴与启示 

1.正确认识结构化面试。不容否认,结构化面试改善了因非结构化带来的标准不一、以貌取人等现象,使得面试更加有效,成本得以降低,更为人所接受。但结构化面试比较机械,不利于发挥面试官的积极性,对求职者缺乏深入了解等问题同样存在。所以,对于结构化面试自身所不能克服的一些问题,在不断完善的基础上,实践中还需要结合其它测评方式使用。有研究者就发现,将结构化面试与认知测验相结合,面试的效果会有明显的提升。 

2.完善结构化面试的开展基础。提高结构化面试的有效性,特别需要注意做好以下两个基础工作:一是加大对岗位的分析力度,将结构化面试建立在深入系统的工作分析基础上。依据工作分析确定任职资格,从而针对性地选择测评要素。二是建立完善面试题库,加强结构化研究。面试题目设计要与岗位要求和工作实际紧密联系,尽量采用行为描述性和情景模拟性问题,根据职能类别建立面试题库,保持动态更新。 

3.注意结构化面试过程的控制。面试不是面谈,它涉及一个完整的过程。在面试前,面试官需要做好充分准备,对求职者的简历、应聘岗位的职位说明书、面试题目等资料要有事先了解。面试时,应从求职者可以预料的问题开始发问,做好必要的记录,不就问题与求职者讨论,对行为描述性问题进行必要的深入挖掘。如可以采用STAR法:S,事件发生的情景;T,行为的目标;A,采取了何种行为;R,最后的结果怎样。面试结束后,依据评判标准给出评价,如出现评分差异过大,有必要进行分析讨论。

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